Metodo

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Gli scenari come disciplina

La pianificazione per scenari è nata dalla strategia militare. Herman Kahn la introdusse negli anni Cinquanta nel suo lavoro per le forze armate statunitensi presso la RAND Corporation e adottò il termine “scenari” per i racconti sul futuro che egli e i suoi colleghi costruivano.¹ Il metodo è entrato nel mondo delle imprese attraverso la Royal Dutch Shell, dove Pierre Wack iniziò nel 1971 a utilizzare gli scenari per orientare la strategia. Lo smarrimento seguito allo shock petrolifero del 1973, a cui i pianificatori della Shell avevano preparato i propri dirigenti a pensare, ha dato all'approccio la sua reputazione.² Peter Schwartz ha poi illustrato il metodo per un pubblico generale in The Art of the Long View, uscito nel 1991.³

Uno scenario si distingue da una previsione per il suo scopo. Una previsione attribuisce un unico valore atteso a un futuro incerto. Uno scenario descrive uno tra più futuri plausibili, ciascuno internamente coerente, in modo che una decisione possa essere messa alla prova rispetto a tutti. L'analisi per scenari non cerca di presentare un'unica immagine esatta del futuro e non si fonda sull'estrapolazione delle tendenze passate.⁴ Il suo valore risiede nel confronto che suscita. I dirigenti che hanno provato più futuri ne riconoscono prima i segnali e reagiscono più rapidamente quando uno di essi si materializza.

La previsione strategica nello Stato di Singapore

Pochi governi hanno istituzionalizzato questo metodo in modo così approfondito come quello di Singapore. Il lavoro del Paese sui futuri è iniziato come esperimento nel Ministero della Difesa alla fine degli anni Ottanta. Nel 1995 il governo ha istituito uno Scenario Planning Office presso il Prime Minister’s Office, ribattezzato Strategic Policy Office nel 2003. Al suo interno è stato creato nel 2009 il Centre for Strategic Futures, un think tank sui futuri, che il 1º luglio 2015 è entrato a far parte del nuovo Strategy Group presso il Prime Minister’s Office.⁵ La sua missione è mettere il governo in condizione di affrontare le sfide strategiche emergenti e di comunicare ai decisori le conoscenze sulle tendenze future.⁶

La prassi conta più delle date precise. L'abitudine di pensare per alternative, che la parte C ha ricondotto alla strategia di sopravvivenza successiva al 1965, attraversa le istituzioni che hanno costruito la piazza finanziaria: l'Economic Development Board, la Monetary Authority of Singapore e gli investitori statali descritti nella parte D. Un capitolo di scenari su Singapore applica quindi alla piazza finanziaria un metodo che il suo stesso governo utilizza da tre decenni.

Il punto di partenza nel 2026

I quattro scenari partono da una posizione di forza. Il totale dei patrimoni in gestione a Singapore è aumentato del 10,1 per cento, raggiungendo S$ 6.700 miliardi alla fine del 2025, con afflussi netti di S$ 376 miliardi, un incremento del 29 per cento rispetto all'anno precedente. Il settantasei per cento dei fondi proveniva dall'estero e circa l'88 per cento era investito all'estero. Il numero delle società di gestione di fondi autorizzate si attestava a 1.320, mentre alla fine dell'anno erano state costituite o ridomiciliate 1.406 variable capital companies.⁷ Il settore finanziario è cresciuto del 4,3 per cento nel 2025, dopo il 6,8 per cento del 2024, e in media del 4,6 per cento annuo nel periodo dal 2021 al 2025.⁸ Tale media rientrava nella forbice dal 4 al 5 per cento prevista nel settembre 2022 dalla Financial Services Industry Transformation Map 2025.⁹

Nel mercato dei cambi, il volume medio giornaliero degli scambi a Singapore è aumentato del 60 per cento tra aprile 2022 e aprile 2025, raggiungendo 1.485 miliardi di US$. La sua quota del mercato mondiale è salita dal 9,5 all'11,8 per cento, confermando Singapore come terzo centro valutario dopo il Regno Unito e gli Stati Uniti.¹⁰ Hong Kong, al quarto posto, ha registrato 883,1 miliardi di US$.¹¹ Alla fine di dicembre 2025 oltre 2.000 single family office beneficiavano di incentivi fiscali ai sensi delle sections 13O e 13U dell'Income Tax Act, gestendo denaro per lo più di famiglie della regione Asia-Pacifico, seguite da Europa e Americhe.¹²

Le classifiche raccontano una storia simile, con una riserva. Nella quarantesima edizione del Global Financial Centres Index, pubblicata nel settembre 2026, Singapore si è classificata quarta con 755 punti, un punto dietro Hong Kong e due dietro Londra, mentre New York era in testa con 761.¹³ I margini sono così ristretti che l'ordine delle principali piazze asiatiche può cambiare da un'edizione all'altra. Nella ricchezza privata, il Boston Consulting Group ha stimato che la ricchezza transfrontaliera è aumentata a livello mondiale dell'8,4 per cento nel 2025, raggiungendo 15.700 miliardi di US$. Hong Kong, con 2.900 miliardi di US$, ha superato per la prima volta la Svizzera, mentre Singapore ha rafforzato la propria posizione come centro patrimoniale offshore più diversificato dell'Asia.¹⁴

Sei variabili e due assi

L'analisi di questo libro suggerisce sei variabili da cui dipende il futuro della piazza. La prima è la geografia della ricchezza, che si sta spostando verso l'Asia, il Golfo e i mercati emergenti. La seconda è la geopolitica, soprattutto il rapporto tra Stati Uniti e Cina esaminato nel capitolo precedente. La terza è la tecnologia, dalle attività tokenizzate e dalle nuove infrastrutture di regolamento fino all'intelligenza artificiale. La quarta è l'integrità, ossia la capacità della piazza di tenere lontano il denaro di provenienza criminale o soggetto a sanzioni. La quinta è la competitività della regolamentazione, della fiscalità e dei mercati, misurata rispetto a Hong Kong, Dubai, Londra e alle piazze svizzere. La sesta è la capacità umana e materiale: talenti, alloggi, energia e la tolleranza della società singaporiana nei confronti di un'ampia forza lavoro straniera e di una classe abbiente ben visibile.

Le variabili interagiscono tra loro. Un'economia mondiale frammentata modifica la geografia della ricchezza, e un grave fallimento sul piano dell'integrità modificherebbe la regolamentazione nel giro di pochi mesi. Per la costruzione degli scenari, due variabili hanno il peso maggiore, perché sono le meno controllabili da Singapore e producono gli effetti più ampi. La prima è l'apertura dell'economia mondiale, che va da un sistema integrato di scambi e flussi di capitali a un mondo diviso in blocchi. La seconda è la fiducia nella piazza, che va da intatta a compromessa. La tecnologia attraversa entrambi gli assi, poiché può rafforzare o erodere il ruolo di qualsiasi intermediario.

I quattro scenari non formano una matrice perfetta. Il polo asiatico consolidato presuppone un mondo aperto e una fiducia intatta, mentre la frammentazione presuppone un mondo diviso con fiducia intatta. La disruption digitale presuppone che la tecnologia modifichi le regole dell'intermediazione indipendentemente dallo stato della politica mondiale. La crisi di integrità presuppone che la fiducia sia compromessa, in un mondo aperto o diviso. Ciascuno scenario è presentato nella sua forma più netta, anche se la realtà del 2035 combinerà caratteristiche di più scenari.

Note

1. Wikipedia, “Scenario planning” (consultato a novembre 2026): Kahn ha introdotto la pianificazione per scenari attraverso il suo lavoro presso la RAND Corporation per le forze armate statunitensi negli anni Cinquanta e “adopted the term ‘scenarios’ to describe these stories”; nello stesso periodo Gaston Berger sviluppava metodi analoghi in Francia. ↩
2. Wikipedia, “Scenario planning” (consultato a novembre 2026): la previsione per scenari “was started by Pierre Wack in 1971 at the Royal Dutch Shell group of companies” e il suo sviluppo “was given impetus by the Oil Shock two years later”. ↩
3. Wikipedia, “Scenario planning” (consultato a novembre 2026), riferimenti: Peter Schwartz, The Art of the Long View, Doubleday/Currency, 1991, citato per il processo di pianificazione della Shell. Il ruolo personale di Schwartz presso la Shell non è trattato da questa fonte e non è pertanto indicato nel testo. ↩
4. Wikipedia, “Scenario planning” (consultato a novembre 2026): l'analisi per scenari “does not try to show one exact picture of the future”; tutti gli aspetti degli scenari “should be plausible”. ↩
5. Centre for Strategic Futures, “Who We Are”, csf.gov.sg (consultato a novembre 2026): la pianificazione dei futuri è iniziata “as an experiment in the Ministry of Defence in the late 1980s”; “In 1995, the Government set up the Scenario Planning Office in the Prime Minister’s Office”; ribattezzato Strategic Policy Office nel 2003; CSF istituito nel 2009; “On 1 July 2015, CSF became part of the new Strategy Group in the Prime Minister’s Office”. ↩
6. Ibid.: “CSF’s mission is to position the Singapore government to navigate emerging strategic challenges” e a cogliere le opportunità. ↩
7. Tan Nai Lun, “Singapore AUM up 10.1% at S$6.7t as MAS eyes competitiveness push”, Business Times, 29 luglio 2026, che riferisce del MAS Annual Report 2025/2026 e della Singapore Asset Management Survey 2025: AUM pari a S$ 6.700 miliardi alla fine del 2025; afflussi netti di S$ 376 miliardi, in aumento del 29 per cento; 76 per cento proveniente dall'estero; circa l'88 per cento investito all'estero; 1.320 società di gestione di fondi autorizzate; 1.406 VCC con 3.443 sub-fondi. ↩
8. Ibid.: il settore finanziario è cresciuto del 4,3 per cento nel 2025, meno del 6,8 per cento del 2024, a fronte di una crescita media annua del 4,6 per cento nel periodo 2021–2025. ↩
9. MAS, comunicato stampa “MAS Launches Financial Services Industry Transformation Map 2025”, 15 settembre 2022: si prevedeva che il settore finanziario sarebbe “grow by an average 4% to 5% per annum during 2021 – 2025” e avrebbe “create 3,000 – 4,000 net jobs on average each year”. ↩
10. MAS, comunicato stampa “Singapore Strengthens Position as Third Largest Global FX Centre”, 1º ottobre 2025: volume medio giornaliero degli scambi valutari pari a 1.485 miliardi di US$ nell'aprile 2025, in aumento del 60 per cento rispetto all'aprile 2022; quota mondiale dell'11,8 per cento, rispetto al 9,5 per cento; volume dei derivati OTC su tassi d'interesse pari a circa 208 miliardi di US$ al giorno. ↩
11. HKMA, comunicato stampa “Results of 2025 BIS Triennial Survey of Foreign Exchange and OTC Derivatives Markets Turnover”, 30 settembre 2025: il volume medio giornaliero degli scambi valutari di Hong Kong era di 883,1 miliardi di US$ nell'aprile 2025, in aumento del 27,2 per cento rispetto all'aprile 2022, e Hong Kong “remained the fourth largest global foreign exchange centre”. ↩
12. MAS, risposta parlamentare scritta di Gan Kim Yong, Deputy Prime Minister e Chairman della MAS, al Dr Neo Kok Beng, 5 agosto 2026: “As of end December 2025, more than 2,000 Single Family Offices (SFOs) receive tax incentives” ai sensi delle sections 13O e 13U dell'Income Tax Act. ↩
13. Z/Yen e China Development Institute, The Global Financial Centres Index 40, settembre 2026 (longfinance.net, rapporto datato 16 settembre 2026), tabella della classifica: New York 1º (761), Londra 2º (757), Hong Kong 3º (756), Singapore 4º (755), Ginevra 12º (747); testo: “Hong Kong and Singapore only one and two points below London”; Wikipedia, “Global Financial Centres Index” (consultato a novembre 2026), tabella per il GFCI 40 (settembre 2026): New York 761, Londra 757, Hong Kong 756, Singapore 755, Shanghai 754, Tokyo 753, Seul 752, Shenzhen 751, Dubai 750, Zurigo 749, San Francisco 748, Ginevra 747; l'edizione ha valutato 117 piazze sulla base di 39.531 valutazioni di 6.147 professionisti; Long Finance, “Global Financial Centres Index” (longfinance.net, consultato a novembre 2026): GFCI 40 pubblicato il 16 settembre 2026. ↩
14. Boston Consulting Group, comunicato stampa del 27 maggio 2026, “Hong Kong Surpasses Switzerland as the World’s Largest Cross-Border Wealth Hub” (bcg.com): ricchezza transfrontaliera mondiale in aumento dell'8,4 per cento a 15.700 miliardi di US$; Hong Kong in aumento del 10,7 per cento a 2.900 miliardi di US$; Singapore “continued to strengthen its position as Asia’s most diversified offshore wealth center”. ↩

Solo a scopo informativo generale. Il presente articolo non costituisce consulenza legale o fiscale, non sostituisce la consulenza sul singolo caso e non instaura alcun rapporto tra avvocato e cliente. Riflette la situazione giuridica aggiornata a novembre 2026.