Risposte regolamentari e disciplina di mercato

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Due inchieste e le loro conclusioni

Il crollo diede luogo a due inchieste ufficiali, una in ciascun Paese. A Londra il Cancelliere dello Scacchiere annunciò un’inchiesta del Board of Banking Supervision della Bank of England, che pubblicò il proprio rapporto il 18 luglio 1995. Il Board riscontrò un fallimento pressoché totale dei sistemi di gestione e di controllo del rischio, accompagnato da confusione manageriale all’interno del gruppo. Individuò la mancata separazione tra front office e back office a Singapore e una struttura di reporting a matrice in cui nessuno portava la responsabilità ultima per Leeson. Criticò inoltre il fatto che non si fosse dato seguito a un audit interno dell’agosto 1994 che aveva segnalato molte delle debolezze.¹

Il Board trasse cinque lezioni per il management. I dirigenti devono comprendere le attività che gestiscono. La responsabilità per ciascuna attività deve essere chiaramente stabilita. La separazione delle funzioni è fondamentale per qualsiasi sistema di controllo. Una gestione indipendente del rischio deve coprire tutte le attività, mentre l’alta direzione e il comitato di audit devono assicurare che le debolezze individuate dall’audit interno siano rapidamente eliminate. Il Board accertò inoltre che la Bank of England aveva commesso un errore di valutazione nel 1993 concedendo a Barings una deroga informale al limite sui grandi rischi. Non ravvisò tuttavia la necessità di un cambiamento radicale del quadro regolamentare. Il rapporto britannico risentì della difficoltà di ottenere informazioni da Singapore: il Cancelliere riferì al Parlamento che seri ostacoli giuridici avevano impedito di fornire al Board tutti i documenti rilevanti, poiché la controllata di Singapore si trovava in judicial management.²

A Singapore il ministro delle Finanze nominò due ispettori di Price Waterhouse, Michael Lim e Nicky Tan, il cui rapporto fu pubblicato nell’ottobre 1995. Essi accertarono che i dettagli delle richieste di margine su tutte le operazioni di Barings a Singapore erano stati trasmessi quotidianamente a Baring Securities a Londra.³ Gli ispettori attribuirono il crollo a una “institutional incompetence” e a una scarsa comprensione dell’attività in futures da parte dei dirigenti di vertice di Barings. Secondo quanto riportato, si chiesero anche se SIMEX fosse stata troppo liberale nell’innalzare i limiti di posizione di Barings.⁴ I due rapporti concordavano quindi sul punto essenziale: il fallimento risiedeva nella gestione e nei controlli della banca, mentre la leva degli strumenti ne amplificò le conseguenze.

La condotta di SIMEX

La condotta di SIMEX fu esaminata con pari attenzione. All’inizio di marzo 1995 le autorità di Singapore dichiararono che tutte le richieste di margine relative ai contratti Barings erano state soddisfatte. Lo stesso articolo di stampa rilevava che, circa due settimane prima del crollo, alti dirigenti di Barings avevano assicurato alla borsa che la banca avrebbe coperto l’esposizione della sua controllata.⁵ SIMEX aveva dunque rivolto la propria domanda alla sede centrale di Londra, e la risposta era giunta da un management che a sua volta non conosceva la verità sulla controllata di Singapore.

L’esito per il mercato fu nondimeno chiaro. Due anni dopo Lee Hsien Loong poté affermare davanti alla comunità finanziaria che il crollo della banca, vecchia di 233 anni, non aveva causato perdite né a SIMEX né ad alcun’altra istituzione finanziaria di Singapore.⁶ Il sistema dei margini e la compensazione avevano funzionato come previsto. Ogni giorno la clearing house aveva riscosso contanti da Barings per coprire le variazioni dei prezzi. Quando la banca fallì, la borsa deteneva garanzie a fronte delle posizioni residue, che poterono quindi essere chiuse o trasferite. L’episodio dimostrò così un principio su cui poggia la sicurezza di tutti i moderni mercati dei derivati: la controparte centrale protegge il mercato, mentre la protezione di una singola impresa dipende dai suoi controlli interni.

Anche il Parlamento intervenne. Il 1º marzo 1995, a pochi giorni dal crollo, il governo introdusse misure per rafforzare la vigilanza sulla negoziazione di futures. Le modifiche al Futures Trading Act entrarono in vigore nell’aprile 1995.⁷

Cooperazione internazionale: Windsor e Boca Raton

Barings dimostrò che la vigilanza nazionale non era in grado di far fronte a un’impresa le cui posizioni si estendevano a borse di Singapore e di Osaka mentre il finanziamento e la direzione si trovavano a Londra. Nel maggio 1995 il Securities and Investments Board britannico e la Commodity Futures Trading Commission statunitense convocarono a Windsor una riunione delle autorità di vigilanza sui futures di 16 giurisdizioni. Il 17 maggio 1995 i partecipanti adottarono la Windsor Declaration, che fissava posizioni comuni sulla cooperazione tra autorità di mercato, sulla protezione delle posizioni e dei fondi dei clienti, sulle procedure in caso di inadempimento e sulla cooperazione nelle emergenze. Un rapporto di follow-up del settembre 1996 constatò che erano state adottate misure concrete significative, tra cui lo scambio di informazioni sui grandi rischi e procedure per le crisi di mercato.⁸

Il 15 marzo 1996 quattordici autorità di vigilanza, tra cui la MAS, firmarono una Declaration on Cooperation and Supervision of International Futures Exchanges and Clearing Organizations. Contemporaneamente le borse e le clearing house sottoscrissero un memorandum d’intesa sullo scambio di informazioni relative ai grandi rischi dei loro membri, che SIMEX firmò a Boca Raton, in Florida. L’associazione di categoria FIA riferisce che a quella conferenza il memorandum fu sottoscritto da 48 borse e organismi di compensazione, mentre il comunicato della CFTC parla di 49.⁹ Il memorandum consentì a SIMEX di sapere per la prima volta se un membro che deteneva posizioni rilevanti a Singapore ne detenesse altre altrove. Se fosse esistito nel 1994, la dimensione complessiva delle posizioni di Leeson a Singapore e a Osaka sarebbe stata visibile a entrambe le borse.

Dalla regolamentazione alla vigilanza

La risposta di più lungo periodo a Singapore fu un cambiamento di filosofia regolamentare. Nel suo discorso del novembre 1997 Lee Hsien Loong auspicò uno spostamento dell’accento dalla regolamentazione alla vigilanza: Singapore avrebbe dovuto affidarsi maggiormente alla disciplina di mercato e alla piena trasparenza per tutelare gli investitori, con un approccio regolamentare più leggero e un’attenzione concentrata sul rischio sistemico.¹⁰ Il discorso può apparire paradossale due anni dopo uno scandalo causato dal fallimento dei controlli. La sua logica discendeva tuttavia dalle conclusioni di entrambe le inchieste. Nessuna autorità di vigilanza avrebbe potuto sostituirsi ai controlli interni di Barings, e regole dettagliate che avessero tentato di farlo avrebbero soltanto aggiunto costi per le imprese ben gestite.

Ciò che l’autorità poteva fare era esigere che le imprese mantenessero controlli adeguati, verificare che lo facessero e assicurare che il mercato disponesse di informazioni sufficienti per imporre la propria disciplina. Questo approccio ha guidato da allora la MAS. Il capitolo IV della presente parte mostra come esso abbia ispirato la liberalizzazione successiva al 1998 e il passaggio a una vigilanza basata sul rischio, mentre la parte E descrive come plasmi oggi la vigilanza sui gestori patrimoniali. Le linee guida emanate dalla MAS in materia di gestione del rischio, outsourcing e rischio tecnologico discendono nello spirito dalle cinque lezioni del Board of Banking Supervision.

La disciplina di mercato in questo senso si compone di tre elementi. Il primo è la disciplina della clearing house, che obbliga ogni partecipante a pagare quotidianamente le proprie perdite ed esclude chi non è in grado di farlo. Il secondo è la disciplina delle controparti e degli investitori, che sottraggono affari alle imprese dei cui controlli diffidano, purché ricevano informazioni sufficienti per giudicare. Il terzo è la disciplina del diritto penale, dimostrata dall’azione penale contro Leeson. Le autorità di vigilanza di Singapore hanno fatto affidamento su tutti e tre e hanno riservato l’intervento diretto ai casi in cui è in gioco la stabilità del sistema.

La disciplina di mercato nella pratica: lezioni per le imprese di oggi

Il caso Barings resta l’esempio didattico per eccellenza del rischio operativo, e le sue lezioni si applicano direttamente alle imprese che oggi negoziano, gestiscono patrimoni o prestano consulenza a Singapore. Una società di trading, un family office con un desk di negoziazione o un gestore patrimoniale esterno che esegue ordini per i clienti affrontano in forma ridotta gli stessi rischi che portarono al crollo di Barings. La seguente checklist traduce le conclusioni del 1995 in domande per un’impresa moderna.

• Separare l’esecuzione delle operazioni dalla loro conferma, dal regolamento e dalla riconciliazione, assicurando che nessuna persona controlli entrambe le fasi.
• Assegnare a ciascuna attività di negoziazione un responsabile nominativo che la comprenda e ne risponda, senza ambiguità derivanti da strutture a matrice.
• Riconciliare quotidianamente ogni conto errori, conto sospeso e conto omnibus e riportarne i saldi in modo indipendente dal desk di negoziazione.
• Mettere in discussione gli utili che superano quanto la strategia dichiarata può produrre, poiché i rendimenti inspiegati costituiscono un segnale d’allarme al pari delle perdite inspiegate.
• Limitare e monitorare il finanziamento infragruppo delle richieste di margine ed esigere una verifica indipendente prima che i fondi siano erogati.
• Dare seguito alle risultanze dell’audit interno fissando scadenze e riferire le risultanze aperte al consiglio di amministrazione o al comitato di audit.
• Confrontare le posizioni dell’impresa risultanti dal reporting interno con quelle comunicate da borse, clearing broker e depositari.

Note

1. Reserve Bank of Australia, “Implications of the Barings Collapse for Bank Supervisors”, RBA Bulletin, novembre 1995, pp. 1–3: l’inchiesta fu annunciata dal Cancelliere dello Scacchiere il giorno successivo alla nomina degli amministratori; “The Board issued its Report on 18 July”; il Board ravvisò una “virtual total failure of risk management systems and controls, and managerial confusion”; conclusioni sulla mancata separazione tra front office e back office, sul sistema di reporting a matrice che rendeva ambigua la responsabilità e sulla mancata attuazione di un audit interno di BFS dell’agosto 1994. ↩
2. Reserve Bank of Australia, RBA Bulletin, novembre 1995, p. 3: le cinque lezioni per il management, tra cui che “clear segregation of duties is fundamental to any effective control system”; Hansard, House of Lords, 18 luglio 1995, “Barings”: “an error of judgment was made in 1993” nel concedere a Barings una deroga informale al limite di esposizione del 25 per cento; gli eventi “do not … point to the need for any fundamental change to the framework of regulation”; BFS era in judicial management e “There remained serious legal obstacles which prevented all the relevant documents being provided to the board.” ↩
3. Risk (OR&C staff), “Baring Securities had full details of Leeson trades, says Singapore report”, 6 novembre 1995: il rapporto del governo di Singapore pubblicato nell’ottobre 1995, redatto da Michael Lim e Nicky Tan, accertò che “details of margin calls on all Baring’s Singapore trades were transmitted daily to Baring Securities”. ↩
4. Notizia Reuters del 17 ottobre 1995 (tramite reuters.screenocean.com) e Risk, “Barings Report Attacks ‘Institutional Incompetence’” (1995): il Ministero delle Finanze attribuì il crollo a una “institutional incompetence”; secondo quanto riferito, il rapporto descriveva SIMEX come forse troppo liberale nell’innalzare i limiti di posizione di Barings. ↩
5. The Christian Science Monitor, “Singapore Sent Warnings In Barings Bank Debacle”, 8 marzo 1995: “Singapore monetary officials say all the margin demands involving the Barings contracts have been met”; alti dirigenti di Barings erano a conoscenza della crescente esposizione in futures e “had reassured regulators at the Singapore International Monetary Exchange” che la banca l’avrebbe coperta, circa due settimane prima del crollo. ↩
6. Lee Hsien Loong, “New Approach to Regulating and Developing Singapore’s Financial Sector”, 4 novembre 1997, mas.gov.sg: Barings era una merchant bank con 233 anni di storia; il suo crollo non causò perdite a SIMEX né ad altre istituzioni finanziarie di Singapore. ↩
7. The Business Times, 2 marzo 1995, e NLB Infopedia, “Collapse of Barings” (Kong Yoke Mun): nuove misure per rafforzare la vigilanza sulla negoziazione di futures annunciate il 1º marzo 1995; il Futures Trading (Amendment) Act 1995 in vigore dal 1º aprile 1995. ↩
8. US Commodity Futures Trading Commission, “History of the CFTC: the 1990s”, cftc.gov: il 17 maggio 1995 “Representatives of regulatory bodies from 16 countries” si riunirono in un incontro “hosted by the U.K. Securities Investment Board (SIB) and the CFTC”; comunicato CFTC 3939-96, 16 settembre 1996: la Windsor Declaration, firmata dalle autorità di vigilanza sui futures di 16 giurisdizioni, rispondeva alle questioni sollevate dal fallimento di Barings Plc; il rapporto finale dei co-presidenti di Windsor constatò “significant concrete steps”, tra cui lo scambio di informazioni sui grandi rischi, procedure per le crisi di mercato, maggiore trasparenza delle tutele di mercato e protezione dei beni dei clienti. ↩
9. US Commodity Futures Trading Commission, comunicato del 15 marzo 1996: quattordici firmatari fondatori della Declaration, tra cui la Monetary Authority of Singapore; scambio di informazioni attivato quando le posizioni o le risorse finanziarie di un membro raggiungono soglie concordate; riferimento a 49 borse e organismi di compensazione firmatari del MOU; Emma Davey, “25 years ago, Barings offers a hard lesson in risk controls”, FIA MarketVoice, 26 febbraio 2020: 48 borse e organismi di compensazione sottoscrissero il MOU alla conferenza FIA di Boca del 1996. ↩
10. Lee Hsien Loong, “New Approach to Regulating and Developing Singapore’s Financial Sector”, 4 novembre 1997, mas.gov.sg: “We need to shift emphasis from regulation to supervision”; “We should rely more on market discipline and full information disclosure to protect investors.” ↩
11. Reserve Bank of Australia, “Implications of the Barings Collapse for Bank Supervisors”, RBA Bulletin, novembre 1995, p. 3: il Board concluse che le carenze “could not be attributed to the complexity of the business carried out within BFS, but were primarily a failure on the part of a number of individuals within the Barings Group to do their jobs properly”. ↩

Solo a scopo informativo generale. Il presente articolo non costituisce consulenza legale o fiscale, non sostituisce la consulenza sul singolo caso e non instaura alcun rapporto tra avvocato e cliente. Riflette la situazione giuridica aggiornata a novembre 2026.